Un incident violent au travail peut durer quelques secondes à peine, mais les employés ont besoin de temps pour gérer leurs réactions.
Les exemples utilisés dans cet article sont fictifs et fondés sur l’expérience du rédacteur en matière de traumatisme en milieu de travail. Toute similitude avec une situation réelle est purement accidentelle.
Dolorès, Christine et Paul travaillent dans un petit restaurant de restauration rapide appartenant à une chaîne. Peu après 21 h, ils se préparent à quitter. Soudain, deux hommes masqués armés d’un couteau et d’un fusil de chasse à canon scié se présentent devant les employés terrifiés. Ils ordonnent à Dolorès d’ouvrir le coffre-fort à minuterie tandis que l’un des assaillants lui place le couteau sur la gorge. Christine et Paul sont retenus par l’autre homme masqué qui les tient en joue avec son fusil.
Les employés sont forcés d’attendre 20 minutes avant l’ouverture du coffre-fort. Les minutes s’écoulent lentement pour les employés qui croient leur dernière heure venue.
Après avoir glissé l’argent dans leur sac à dos, les voleurs ordonnent aux employés de s’étendre sur le sol. En sortant, l’un d’eux crie aux employés qu’il tuera le premier qui tentera d’appeler à l’aide.
Gerry Smith, directeur des services d’intervention post-traumatique chez Shepell fgi, une entreprise qui fournit des programmes d’aide aux employés et des services d’intervention post-traumatique à plus de 2 000 clients organisationnels, fait remarquer que des situations de ce genre se produisent dans les restaurants, les établissements bancaires, les dépanneurs et autres magasins, principalement dans les lieux où s’effectuent des paiements en argent comptant.
Cependant, monsieur Smith souligne que l’argent n’est pas seul en cause lorsque la violence éclate en milieu de travail. D’autres types d’organisations connaissent aussi des situations violentes, soudaines et inattendues.
Michel et Jean-Marc travaillent côte à côte dans l’atelier d’un fabricant de meubles. Ils se connaissent depuis des années et ils sont perçus par leurs collègues comme étant de bons amis.
Depuis une semaine, ils se parlent à peine. Ce matin, Jean-Marc a pris le pilastre tourné qu’il venait de terminer et s’en est servi pour frapper Michel à la tête sept fois. Les travailleurs autour d’eux étaient figés sur place et regardaient Jean-Marc continuer à frapper avec une force brutale malgré le sang qui jaillissait des blessures faites à Michel.
Finalement, deux employés ont réussi à maîtriser Jean-Marc au sol et à le désarmer. Il a été découvert plus tard que Michel avait eu une aventure avec la femme de Jean-Marc.
Les responsables des ressources humaines doivent souvent assumer la responsabilité de réparer les dommages causés par des situations de ce genre. Il est donc important qu’ils soient prêts à gérer les imprévus.
Qui sera affecté par un événement traumatisant?
Lorsqu’un incident violent se produit, notre attention se porte naturellement vers la victime, car elle est la personne directement impliquée et courant le plus grand risque d’être blessée. Ensuite, nous nous préoccupons des réactions des personnes qui pourraient avoir été témoins de l’acte de violence. Cependant, si notre intervention s’arrête ici, nous avons failli à notre devoir d’aider les autres dont les réactions à l’incident pourraient être beaucoup plus fortes que celles des personnes présentes sur les lieux.
Comme le souligne monsieur Smith : « Ces réactions se manifestent non seulement chez les personnes présentes ou immédiatement impliquées dans un événement traumatisant, mais aussi chez les gestionnaires, les personnes proches des victimes ou celles qui travaillent dans le même immeuble ou domaine d’affaires similaire. Par exemple, après avoir vu un reportage sur un vol à main armée dans un dépanneur du Québec où un commis a été tiré à bout portant, le directeur d’un dépanneur en Colombie-Britannique pourrait présenter des symptômes post-traumatiques. »
Comment les employés réagiront-ils?
À la suite d’un incident traumatisant, les premières réactions sont le choc, l’incrédulité et le déni. Ce sont des réactions sur lesquelles une personne exerce peu ou pas de contrôle. Ensuite, la personne touchée ressentira des émotions différentes et souvent conflictuelles, entre autres, la colère, la peur, la frustration, la confusion, la culpabilité, le chagrin, la nervosité ou la méfiance; des réactions physiques : épuisement et insomnie; des réactions cognitives : difficulté à se concentrer, défaillance de la mémoire à court terme, difficulté à prendre des décisions et faiblesse du champ de l’attention.
Que faire, maintenant et à l’avenir?
Immédiatement après un événement traumatisant, il est important de rétablir chez les employés un sentiment de sécurité. Le choc étant la réaction la plus courante à un incident violent, il se pourrait qu’un employé se mette à errer sans but ou exprime le désir d’aller chez lui retrouver les personnes qu’il aime.
Si l’organisation peut permettre à l’employé de retourner chez lui, elle devrait le faire, mais elle doit quand même assurer sa sécurité. Par exemple, si l’employé demeure à une certaine distance de son lieu de travail et doit conduire pour se rendre chez lui ou se retrouvera seul à son arrivée, il serait bon de revoir cette approche. Un collègue pourrait accompagner l’employé ou celui-ci pourrait se rendre chez un ami.
Lorsque le choc initial a perdu de son intensité, d’autres réactions commencent à se manifester. À ce moment-là, les organisations devraient organiser des séances de verbalisation à l’intention de leur personnel. Comme nous l’avons vu précédemment, ces réactions sont souvent bouleversantes ou contradictoires et pourraient donner l’impression de n’avoir aucun lien avec l’incident traumatisant.
Une séance de verbalisation devrait avoir lieu un jour ou deux après l’incident. Comme l’explique monsieur Smith, ces séances permettent aux employés de parler en détail de l’événement traumatisant, ce qui leur permet de comprendre à la fois que leurs réactions sont normales et ce qu’ils peuvent faire pour s’aider à se rétablir. Lorsque les employés réussissent à se rencontrer en tant que groupe, il en découle la création d’un réseau de soutien continu par les pairs.
Les organisations devraient aussi être prêtes à aborder les préoccupations des employés en ce qui concerne leur sécurité. Les employés voudront connaître les mesures qui seront prises dans l’éventualité où une situation semblable se reproduirait. Les gestionnaires doivent répondre honnêtement aux questions et pourraient devoir effectuer des changements afin d’améliorer le sentiment de sécurité chez les employés.
En général, les réactions à un événement traumatisant diminueront avec le temps et, après quelques semaines, les gens déclareront qu’ils se sentent beaucoup mieux. Cependant, il est normal que certains sentiments surgissent à nouveau lors d’un rappel de l’incident traumatisant – par exemple, à la date anniversaire de l’événement, lorsque les médias en parlent, si la cause est présentée devant la cour ou à l’annonce d’une situation similaire.
De nombreuses personnes reconnaissent que ces circonstances ont déclenché un rappel de l’incident traumatisant, cependant, celles qui n’en sont pas conscientes pourraient être préoccupées par les sentiments qui les assaillent. Le counseling pourrait aider ces dernières ou celles dont les réactions ne se sont pas atténuées.
Comment les organisations peuvent-elles s’aider?
Selon monsieur Smith, les organisations doivent trouver des moyens de prévenir la violence au travail, mais, lorsqu’un désastre se produit, elles devraient demander de l’aide à leur PAE ou à une source externe spécialisée en intervention post-traumatique.
« Si vous avez un fournisseur de PAE, voyez s’il peut vous offrir ce service. Sinon, de nombreux fournisseurs externes peuvent vous apporter du soutien. Quel que soit votre choix, assurez-vous que le fournisseur soit expérimenté et reconnu dans le domaine. Si l’intervention post-traumatique doit être effectuée à de multiples emplacements partout au pays, assurez-vous les services d’un fournisseur national. »
Le coût de l’inaction
Le Dr Warren Shepell, fondateur de Shepell·fgi, disait que le mieux-être des employés n’est pas la seule raison pour laquelle les organisations insistent pour obtenir une intervention rapide à la suite d’un incident violent. L’absence de réaction peut aussi entraîner pour l’organisation des pertes financières substantielles.
« À la suite d’un incident violent, les entreprises signalent souvent une hausse de l’absentéisme, une baisse de productivité, des plaintes de la part des clients ou une diminution de la qualité du service à la clientèle et, dans certains cas extrêmes, des demandes de congé d’invalidité de longue durée et des poursuites. »
Chaque employeur espère que la violence ne se manifestera pas dans leur environnement de travail et il est certain que des mesures de prévention contribueront à réduire ce risque. Cependant, il semblerait que les incidents de violence soient de plus en plus fréquents.
Toujours selon monsieur Smith : « Au cours des dernières années, nous avons remarqué une augmentation spectaculaire du nombre et de la gravité des incidents de violence et, malheureusement, peu d’organisations ont prévu les répercussions traumatisantes de ces événements sur leurs employés. »
Une intervention rapide et efficace aidera les employeurs à respecter leurs obligations juridiques tout en maîtrisant les répercussions financières que ces incidents peuvent avoir sur leurs activités quotidiennes. De plus, et ceci est important, les employés recevront un soutien qui leur permettra de se rétablir plus rapidement, car les effets d’un événement traumatisant, sans aide, peuvent parfois durer toute la vie.
